La sicurezza merita una voce in capitolo nella sala del consiglio

Ora sei tu stesso nella sala riunioni. Cosa ti ha insegnato questo sui manager?

All'inizio della mia carriera, mi hanno insegnato che non si mettono in discussione i leader. I leader sanno tutto; si fa ciò che ti viene detto. Solo quando ho lavorato a quel livello ho capito quanto sia insostenibile quell'immagine. I manager sono di solito estremamente impegnati e, soprattutto, sono semplicemente umani.

Quindi commettono errori. Per me, questo indica una condizione chiave per un ambiente di lavoro più sicuro: i leader devono osare essere più umani. Se commetti un errore, alzi la mano. Non solo al tuo capo, ma anche al tuo team. Perché se non ammetti mai un errore, perché il tuo team dovrebbe mai ammetterlo a te?

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Come affronti il ruolo di responsabile della sicurezza da questa convinzione?

La sicurezza non è compito del responsabile della sicurezza. La sicurezza appartiene all'operazione. Il mio ruolo è quello di un consulente fidato: do i migliori consigli che posso dare, ed è affare tuo, quindi decidi tu. Ma se credo che il mio consiglio sia giusto e tu non mi ascolti, continuerò a parlare finché non ti avrò convinto.

Un manager mi chiamava la sua coscienza. Sapeva che se mi fossi preso la briga di sollevare qualcosa con lui, doveva ascoltare. La sua risposta non era mai "no" o "preferirei di no", ma sempre "va bene, dimmi come".

Il pericolo sta nel tipo opposto: il leader che crede di avere ragione per definizione e mette da parte i consigli strutturalmente. Una volta ho avuto un collega che governava con la paura in quel modo. Il suo team passava le prime ore di ogni giorno a valutare il suo umore, proteggendosi invece di fare il proprio lavoro. Nessuno ammetteva mai un errore. I problemi venivano spazzati via dalla vista.

Le decisioni in sala riunioni di solito ruotano attorno a costi e ritorni. Come si fa a mettere la sicurezza sul tavolo?

Parlando il linguaggio della sala riunioni. Alcuni professionisti della sicurezza cercano di convincere le persone perché la sicurezza è semplicemente la cosa giusta da fare. Vero, ma non tutti rispondono a questo. Se hai bisogno che gli avvocati e il reparto finanziario siano a bordo, parla la loro lingua.

Se posso spiegare che una misura migliora l'affidabilità, e con essa il tempo di attività, la produttività e, in ultima analisi, la redditività, ho fatto un collegamento. Allora le persone la vogliono per sé. E attenzione a un business case troppo ristretto.

Presentare la sicurezza solo come l'evitamento dei costi, e invitare il gioco d'azzardo: quanto è probabile, davvero, che le cose vadano storte? Succede agli altri, non a me. Questa è la natura umana: corriamo rischi per la possibilità di guadagnare. Quindi racconta anche il lato positivo: una forza lavoro disponibile e uno stabilimento che continua a funzionare generano denaro.

Poi c'è il paradosso delle buone politiche di sicurezza: quando investiamo nella sicurezza, nulla va storto. Allora perché paghiamo tutte queste persone? Vengono licenziate e le cose iniziano ad andare storte. Quando il motivo stesso per cui nulla è andato storto è che lo sostenevano.

Una volta sei entrato in un'organizzazione dove nessuno segnalava più i rischi. Cosa hai scoperto?

Una forza lavoro che aveva smesso di segnalare, perché tanto nulla veniva mai sistemato. Il silenzio è un comportamento imparato. Se ti dico per tre settimane di fila che una macchina è rotta e tu non fai nulla, alla quarta settimana penserò: perché preoccuparsi di dirglielo? Il rimedio è semplice: fornisci sempre un feedback. Se non puoi sistemare qualcosa, spiega perché no. "Hai detto questo, abbiamo fatto quello." Quella formula semplice impedisce molto.

Abbiamo risollevato quell'organizzazione in un paio d'anni. Prima sono andato io stesso sul campo, per capire il business e i suoi problemi. Poi ho fatto da coach ai vertici: ai miei colleghi direttori e al mio capo, incluso il loro linguaggio, così che potessimo raccontare tutti la stessa storia ovunque.

L'abbiamo deliberatamente inquadrata come un'iniziativa aziendale sulla sicurezza, non come un'iniziativa di sicurezza. Abbiamo optato per la leadership al servizio: come team esecutivo, cucinavamo e servivamo pasti per la forza lavoro, per vederci di nuovo come esseri umani. La fiducia si costruisce prendendo impegni e mantenendoli, più e più volte.

Ho avvertito il direttore generale in anticipo: non venire da me tra sei mesi lamentarti che il numero di rapporti sugli incidenti è aumentato, perché lo farà. E infatti, è venuto a lamentarsi. Ma guarda la gravità, ho detto. Ora la gente ci racconta cose che prima tenevano per sé. Inoltre, la nostra attenzione era sui rischi che possono uccidere, non sul dito tagliato che è facile da prevenire.

Infine, cosa diresti a un nuovo Chief Safety Officer e a qualsiasi altro professionista che voglia occuparsi di questo?

Le organizzazioni sono spesso circondate da segnali di allarme precoci. La sfida non è solo riconoscerli, ma anche assicurarsi che portino ad azioni significative. Questo richiede più della sola tecnologia. Dipende da persone, processi e comunicazione che lavorano insieme, così i team comprendono cosa sta succedendo e rispondono quando conta. 

La combinazione di avvisi affidabili e decisioni efficaci aiuta le organizzazioni a superare l'errore umano. Quindi sii curioso e continua a fare domande. Sii abbastanza umile da ammetterlo quando non sai qualcosa o quando hai sbagliato. E non dimenticare di divertirti. 

Questo è enormemente sottovalutato. Impariamo male sotto stress; con un sorriso, il cervello si apre all'apprendimento e al ricordo. Il nostro lavoro è serio, e la vita delle persone dipende da esso. Ma è proprio per questo che dovresti permetterti di fermarti, respirare e ridere di qualcosa. Le persone lavorano meglio quando amano ciò che fanno.