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Gli errori sono inevitabili in qualsiasi organizzazione, a volte con conseguenze serie. Ciò che conta di più è come i leader rispondono. Secondo la psicologa aziendale certificata e specialista in fattori umani Jodie Jarvis, i leader devono capire come creare un ambiente di lavoro che renda gli errori meno probabili.
"Costruire fiducia, ascoltare attivamente e prendersi il tempo per capire davvero cosa rende difficile il lavoro delle persone sono assolutamente essenziali quando si mira a rendere il lavoro più sicuro", afferma Jarvis. "Una leadership efficace e la costruzione di relazioni sono due cose che nessun sistema di IA o tecnologico può sostituire."
Jarvis ha iniziato la sua carriera come equipaggio di cabina in una compagnia aerea mediorientale di livello mondiale, poi ha formato equipaggio di volo e cabina in sicurezza e risposta alle emergenze. È lì che è emersa una domanda che l'ha accompagnata da allora: perché le persone buone e motivate, che fanno del loro meglio, commettono ancora gravi errori sul lavoro?
Considerare l’“errore umano” come la causa ultima di un incidente e, quindi, come il punto di arrivo dell’indagine. È un approccio ancora molto radicato: qualcuno commette un errore, viene individuato come responsabile, richiamato o sottoposto a ulteriore formazione e il problema viene considerato risolto. Eppure, incidenti simili continuano a ripetersi perché le condizioni che hanno contribuito a generarli non vengono realmente comprese e affrontate.
Quando parliamo di “fattori umani”, inoltre, la parola “umani” può trarre in inganno, facendo pensare che l’attenzione sia rivolta esclusivamente all’individuo e al suo comportamento. In realtà, significa considerare l’insieme dei fattori organizzativi, culturali, ambientali e di sistema che influenzano il modo in cui le persone lavorano e prendono decisioni.
La domanda, quindi, non dovrebbe essere: “Come possiamo fare in modo che le persone prestino più attenzione o si impegnino di più?” Dovremmo piuttosto chiederci: “Come possiamo progettare l’ambiente di lavoro, i processi e la cultura organizzativa affinché favoriscano i comportamenti corretti e riducano al minimo il rischio di errore?” Fermarsi alla conclusione che qualcuno abbia semplicemente “commesso un errore” significa perdere l’opportunità di comprendere ciò che è realmente accaduto. La domanda più utile è un’altra: quali condizioni organizzative, sistemiche e culturali hanno reso possibile quell’errore?
Le soluzioni più efficaci puntano quindi a rafforzare le barriere di sicurezza e i meccanismi di prevenzione, riducendo, per quanto possibile, la dipendenza dalla persona come ultimo livello di difesa. E quando l’intervento umano rappresenta necessariamente l’ultima barriera, non possiamo attribuire tutta la responsabilità all’individuo nel momento in cui qualcosa va storto. La vera sfida è progettare sistemi che mettano le persone nelle condizioni migliori per operare in modo sicuro ed efficace.
Costruire un clima di fiducia, ascoltare attivamente e dedicare il tempo necessario a comprendere davvero le difficoltà che le persone incontrano nel proprio lavoro sono elementi essenziali per creare un ambiente di lavoro più sicuro.
Questa è una delle preoccupazioni che incontro più spesso tra i leader. Si teme che, evitando di attribuire una colpa, le persone possano pensare che un errore non abbia conseguenze. Ma superare la cultura della colpa non significa rinunciare alla responsabilità. La maggior parte delle persone va al lavoro con l’intenzione di svolgere bene il proprio compito.
L’obiettivo non è ignorare gli errori o giustificarli, ma creare le condizioni per comprenderli e trasformarli in opportunità di apprendimento. Nei pochi casi in cui siano stati effettivamente oltrepassati determinati limiti, questo non significa escludere eventuali conseguenze. La responsabilità deve essere reciproca: le persone devono poter contare sull’organizzazione e sui propri leader, così come l’organizzazione deve poter contare sulle persone. Troppo spesso, invece, il tema della responsabilità emerge soltanto dopo che qualcosa è andato storto. È molto più efficace preparare adeguatamente le persone fin dall’inizio, mettendole nelle condizioni di lavorare in modo sicuro. Per questo, quando si verifica un errore, la domanda più utile non è “Chi è stato?”, ma “Come è stato possibile?”. Perché se le condizioni hanno permesso a una persona di commettere quell’errore, potrebbero consentire anche ad altri di ripeterlo.
Molte attività critiche per la sicurezza vengono svolte da persone che lavorano da sole o all’interno di ambienti di lavoro molto estesi. Cosa cambia quando non c’è nessuno al proprio fianco? Gli esseri umani sono naturalmente portati alla collaborazione. Ci confrontiamo, chiediamo consiglio, condividiamo esperienze e ci aiutiamo a riconoscere e correggere gli errori. Quando una persona lavora completamente da sola, molte di queste forme di supporto vengono meno. Il livello di rischio dipende quindi anche dalle competenze, dall’esperienza e dalla preparazione individuale.
Un lavoratore solitario con un’esperienza consolidata ha avuto nel tempo maggiori opportunità di affrontare situazioni diverse, imparare dagli errori e sviluppare capacità di risposta. Il rischio aumenta quando una persona non ancora sufficientemente preparata si trova a operare da sola, senza un adeguato supporto. In molte organizzazioni che operano in contesti critici per la sicurezza ho osservato un approccio simile al “cavarsela da soli”, spesso dovuto alla difficoltà di garantire la presenza costante di personale con maggiore esperienza. La risposta, però, non può essere lasciare che sia il caso a determinare il livello di preparazione. È fondamentale preparare consapevolmente le persone prima che si trovino a lavorare da sole e garantire che, anche in condizioni di isolamento, possano chiedere supporto nel momento in cui ne hanno bisogno.
Dove queste reti di sicurezza umane si allontanano, il modo in cui le persone restano connesse e si raggiungono diventa ancora più decisivo. È qui che la tecnologia può giocare un ruolo di supporto.
Quando vengono meno le naturali reti di supporto tra colleghi, la possibilità di rimanere connessi e chiedere aiuto rapidamente diventa ancora più importante. È proprio in questo contesto che la tecnologia può svolgere un ruolo fondamentale: consentire alle persone di entrare rapidamente in contatto con chi può fornire supporto, condividere informazioni accurate e coordinare una risposta efficace nel momento in cui è più necessaria.
Certamente. Ma dopo anni trascorsi a condurre valutazioni sulla sicurezza psicologica, ho osservato una dinamica ricorrente: anche le persone più competenti ed esperte possono scegliere di non esprimersi se non si sentono nelle condizioni di farlo.
Le persone segnalano problemi e condividono le proprie preoccupazioni quando si fidano del proprio manager e del team, quando sanno che verranno ascoltate e supportate e quando non temono conseguenze negative per aver sollevato una criticità.
Quando la sicurezza psicologica lascia spazio alla paura, le persone smettono progressivamente di segnalare problemi e situazioni potenzialmente rischiose. Per chi lavora da solo, questo aspetto assume un’importanza ancora maggiore: non c’è un collega accanto che possa osservare ciò che accade, accorgersi di una difficoltà o intervenire in caso di errore.
In queste situazioni diventa quindi fondamentale che le persone si sentano nelle condizioni di agire correttamente anche quando nessuno le osserva. Una cultura del silenzio non può essere considerata semplicemente una responsabilità individuale: è un problema organizzativo, spesso legato a un clima di fiducia che deve ancora essere costruito.
È necessario lavorare contemporaneamente su tre elementi fondamentali: mentalità, competenze e strumenti.
Il primo riguarda la mentalità: bisogna superare l’idea dell’“errore umano” come conclusione definitiva e adottare un approccio capace di analizzare il contesto più ampio in cui quell’errore si è verificato. Non si tratta semplicemente di formare le persone, ma di promuovere un vero cambiamento culturale, che richiede impegno e continuità. Il secondo elemento riguarda le competenze. Le persone devono possedere le capacità e la consapevolezza necessarie per affrontare le responsabilità del proprio ruolo. La domanda da porsi è: “Di quali competenze ha bisogno oggi questa persona rispetto al passato e come possiamo aiutarla a svilupparle?”
In questo contesto, anche le competenze non tecniche assumono un ruolo fondamentale: comunicare con chiarezza, saper intervenire con la necessaria assertività nelle situazioni critiche e sviluppare una maggiore consapevolezza di sé. Infine, servono gli strumenti giusti: tecnologie e risorse che permettano alle persone di svolgere il proprio lavoro in modo efficace e sicuro e che siano coerenti con la cultura e le competenze sviluppate dall’organizzazione.
Un approccio basato su una vera Just Culture, o cultura giusta, può aiutare le organizzazioni ad analizzare ciò che accade dalla prospettiva corretta, privilegiando comprensione e apprendimento rispetto alla semplice ricerca di un colpevole. Perché, in ultima analisi, una leadership efficace e la capacità di costruire relazioni autentiche restano elementi che nessun sistema di intelligenza artificiale o tecnologia può sostituire.
Le organizzazioni più sicure non sono quelle in cui le persone non commettono mai errori. Sono quelle che riconoscono che l’errore può verificarsi, progettano sistemi capaci di prevenirlo e limitarne le conseguenze e costruiscono una cultura in cui le persone si sentano libere di parlare e segnalare una criticità prima che un piccolo problema possa trasformarsi in qualcosa di più serio. La tecnologia svolge un ruolo importante in questo percorso, ma esprime davvero il proprio valore quando opera a supporto di persone preparate, di una leadership efficace e di una cultura fondata sulla fiducia.
Jodie Jarvis è una psicologa del lavoro specializzata in fattori umani. Ha iniziato la propria carriera come membro dell’equipaggio di cabina presso una compagnia aerea internazionale con sede a Dubai, occupandosi successivamente della formazione degli equipaggi di volo e di cabina sui temi della sicurezza e della gestione delle emergenze. È proprio questa esperienza ad averla portata a interrogarsi su una questione che avrebbe poi orientato il suo percorso professionale: perché anche persone competenti, motivate e determinate a svolgere al meglio il proprio lavoro possono commettere errori? Questa domanda l’ha spinta a conseguire un master in Psicologia del Lavoro e a proseguire il proprio percorso in settori ad alta affidabilità, tra cui quello ferroviario e nucleare. Qui si è concentrata sull’analisi degli eventi, sulla cultura della sicurezza, sull’apprendimento organizzativo e, più recentemente, sulla sicurezza psicologica. Oggi, tornata a Dubai e attiva nel settore tecnologico, si occupa dello sviluppo della cultura organizzativa, delle persone e della leadership, aiutando dipendenti e leader a creare le condizioni per esprimere al meglio il proprio potenziale professionale.