Veiligheid verdient een stem in de bestuurskamer

Je zit nu zelf in de bestuurskamer. Wat heeft dat je geleerd over managers?

Vroeg in mijn carrière leerde ik dat je managers niet in twijfel trekt. Zij weten alles; je doet wat je wordt opgedragen. Pas toen ik zelf op dat niveau werkte, zag ik hoe onhoudbaar dat beeld is. Managers zijn meestal gewoon extreem druk, en bovenal zijn ze gewoon menselijk.

Dus maken ze fouten. Voor mij wijst dat op een belangrijke voorwaarde voor een veiligere werkplek: Leidinggevenden moeten durven menselijker te zijn. Als je een fout maakt, steek je je hand op. Niet alleen tegen je baas, maar ook tegen je team. Want als je nooit een fout toegeeft, waarom zou jouw team dan ooit die van hen toegeven?

Doe mee aan ons webinar op 28 oktober met Trisk Kerin:
Hoe bouw je een veiligheidscultuur op voordat er een crisis uitbreekt.
Registreer nu >

Hoe benader je de rol van veiligheidsmanager vanuit die overtuiging?

Veiligheid is niet de taak van de veiligheidsmanager. Veiligheid hoort in de operatie thuis. Mijn rol is die van een vertrouwde adviseur: ik geef het beste advies dat ik kan geven, en het is jouw zaak, dus jij beslist. Maar als ik geloof dat mijn advies juist is en jij luistert niet, blijf ik dat gesprek voeren tot ik je heb overtuigd.

Een manager noemde mij altijd zijn geweten. Hij wist dat als ik de moeite nam om iets met hem aan te kaarten, hij moest luisteren. Zijn antwoord was nooit "nee" of "ik wil liever niet", maar altijd "oké, vertel me hoe".

Het gevaar ligt bij het tegenovergestelde type: de leider die gelooft dat hij per definitie gelijk heeft en structureel advies terzijde schuift. Ik had ooit een collega die zo door angst regeerde. Zijn team besteedde de eerste uren van elke dag aan het peilen van zijn stemming, zichzelf beschermen in plaats van hun werk te doen. Niemand gaf ooit een fout toe. Problemen werden uit het zicht geveegd.

Beslissingen in de bestuurskamer draaien meestal om kosten en rendement. Hoe krijg je veiligheid op tafel?

Door de taal van de bestuurskamer te spreken. Sommige veiligheidsprofessionals proberen mensen te overtuigen omdat veiligheid simpelweg het juiste is om te doen. Klopt, maar niet iedereen reageert daarop. Als je de advocaten en de financiële afdeling nodig hebt, spreek dan hun taal.

Alleen benadrukken dat veiligheid het juiste is om te doen, blijkt niet altijd voldoende. Wie draagvlak wil creëren bij financiële of juridische besluitvormers, moet laten zien hoe veiligheid bijdraagt aan betrouwbaarheid, continuïteit, productiviteit en uiteindelijk bedrijfsresultaten.

Een eenzijdige businesscase kan volgens haar zelfs averechts werken."Wanneer veiligheid uitsluitend wordt gepresenteerd als kostenbesparing of risicoreductie, ontstaat al snel de vraag hoe groot de kans nu werkelijk is dat er iets misgaat."

Het positieve verhaal is minstens zo belangrijk. Een veilige organisatie behoudt haar mensen, voorkomt verstoringen en kan haar processen betrouwbaar laten draaien. Dat levert directe waarde op voor de organisatie.

Je bent ooit bij een organisatie gegaan waar niemand meer risico's meldde. Wat heb je gevonden?

Een personeelsbestand dat was gestopt met rapporteren, omdat er toch nooit iets werd opgelost. Stilte is aangeleerd gedrag. Als ik je drie weken achter elkaar vertel dat een machine kapot is en jij niets doet, denk ik in week vier: waarom zou ik het hem vertellen? De oplossing is simpel: geef altijd feedback. Als je iets niet kunt repareren, leg dan uit waarom niet. "Jij zei dit, wij deden dat." Die simpele formule voorkomt veel.

We hebben die organisatie in een paar jaar omgedraaid. Eerst ging ik zelf de verdieping op om het bedrijf en zijn problemen te begrijpen. Daarna coachte ik de top: mijn collega-directeuren en mijn baas, inclusief hun taalgebruik, zodat we overal hetzelfde verhaal zouden vertellen.

We hebben het bewust gepresenteerd als een zakelijke initiatief over veiligheid, niet als een veiligheidsinitiatief. We kozen voor dienend leiderschap: als directieteam kookten en serveerden we maaltijden voor het personeel, zodat we elkaar weer als mens konden zien. Vertrouwen wordt opgebouwd door toezeggingen aan te gaan en die keer op keer na te komen.

Ik waarschuwde de algemeen directeur van tevoren: kom niet over zes maanden naar mij toe klagen dat het aantal incidentrapporten is gestegen, want dat zal het doen. En inderdaad, hij kwam klagen. Maar kijk naar de ernst, zei ik. Mensen vertellen ons nu dingen die ze vroeger voor zichzelf hielden. Bovendien lag onze focus op de risico's die dodelijk kunnen zijn, niet op de gesneden vinger die makkelijk te voorkomen is.

Tot slot: wat zou je meegeven aan professionals die verantwoordelijk zijn voor het versterken van de veiligheidscultuur binnen hun organisatie?

Organisaties worden vaak omringd door vroege waarschuwingssignalen. De uitdaging is niet alleen het herkennen ervan, maar ook het zorgen dat ze leiden tot betekenisvolle actie. Dat vergt meer dan alleen technologie. Het hangt af van mensen, processen en communicatie die samenwerken, zodat teams begrijpen wat er gebeurt en reageren wanneer het ertoe doet. 

De combinatie van betrouwbare waarschuwingen en effectieve besluitvorming helpt organisaties om verder te gaan dan menselijke fouten. Wees dus nieuwsgierig en blijf vragen stellen. Wees nederig genoeg om dat toe te geven als je iets niet weet of als je het verkeerd had. En vergeet niet plezier te hebben. 

Dat wordt enorm onderschat. We leren slecht onder stress; met een glimlach opent het brein zich om te leren en te herinneren. Ons werk is serieus, en het leven van mensen hangt ervan af. Maar juist daarom moet je jezelf toestaan om even stil te staan, adem te halen en ergens om te lachen. Mensen presteren het best wanneer ze plezier hebben in wat ze doen.