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Unternehmen investieren täglich in Technologien, die Kommunikation verbessern, Alleinarbeitende schützen und betriebliche Abläufe effizienter machen. Doch wenn es zu einem Zwischenfall kommt, ist Technologie nur ein Teil der Lösung. Entscheidend ist auch der menschliche Faktor: Führung, Unternehmenskultur und Vertrauen schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Teams in kritischen Situationen richtig und wirksam handeln können.
Fehler sind in jeder Organisation unvermeidbar und können mitunter schwerwiegende Folgen haben. Entscheidend ist, wie Führungskräfte damit umgehen. Laut der zertifizierten Wirtschaftspsychologin und Human-Factors-Spezialistin Jodie Jarvis müssen Führungskräfte verstehen, wie sie ein Arbeitsumfeld schaffen können, in dem Fehler weniger wahrscheinlich werden.
„Vertrauen aufzubauen, aktiv zuzuhören und sich die Zeit zu nehmen, wirklich zu verstehen, was Menschen ihre Arbeit erschwert, ist entscheidend, wenn wir die Arbeit sicherer gestalten wollen“, sagt Jarvis. „Gute Führung und der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen sind zwei Dinge, die weder KI noch technologische Systeme ersetzen können.“
Jarvis begann ihre Karriere als Flugbegleiterin bei einer führenden Fluggesellschaft im Nahen Osten. Später schulte sie Cockpit- und Kabinenpersonal in den Bereichen Sicherheit und Notfallmaßnahmen. In dieser Zeit begann sie eine Frage zu beschäftigen, die sie bis heute begleitet: Warum machen engagierte, motivierte Menschen, die ihr Bestes geben, bei der Arbeit dennoch schwerwiegende Fehler?
Sie betrachten "menschliches Versagen" als die letztendliche Ursache und den Endpunkt einer Untersuchung. Dieser Glaube ist tief verwurzelt. Jemand hat einen Fehler gemacht, sodass diese Person beschuldigt, abgewiesen oder umgeschult wird, und das Problem gilt als gelöst. Dennoch wiederholen sich vergleichbare Vorfälle Jahr für Jahr, weil der zugrundeliegende Kontext nie behandelt wurde.
Wenn es um menschliche Faktoren geht, kann das Wort "Mensch" irreführend sein. Die Menschen nehmen an, es geht um das Individuum und sein Verhalten. Tatsächlich geht es um die systemischen, kulturellen und ökologischen Faktoren, die das Verhalten von Individuen prägen. Die Frage ist nicht: Wie können wir Menschen dazu bringen, sich mehr anzustrengen? Es geht darum: Wie können wir den Arbeitsplatz, das System und die Kultur so gestalten, dass sie das richtige Verhalten ermöglichen und die Möglichkeit menschlicher Fehler minimieren?
Wenn die abschließende Schlussfolgerung lediglich lautet, dass jemand einen Fehler gemacht hat, bleiben wertvolle Erkenntnisse ungenutzt. Entscheidend ist vielmehr die Frage: Welche zugrunde liegenden systemischen und kulturellen Faktoren haben dazu beigetragen, dass es überhaupt so weit kommen konnte?
Wirksame Lösungen setzen häufig darauf, ausfallsichere Schutzmechanismen einzuführen oder bestehende Sicherheitsbarrieren zu stärken. Dadurch wird die Abhängigkeit vom Menschen als letzter Schutzinstanz reduziert.
Wo der Mensch dennoch die letzte Schutzinstanz bleiben muss, sollten wir ihm im Nachhinein nicht vorwerfen, das schwächste Glied in der Kette gewesen zu sein, wenn uns diese Anfälligkeit von Anfang an bewusst war.
Vertrauen aufzubauen, aktiv zuzuhören und sich die Zeit zu nehmen, um zu verstehen, was die Arbeit von Menschen schwierig macht, sind absolut essenziell, um die Arbeit sicherer zu machen.
Das ist eine der größten Ängste, die ich unter Führungskräften beobachte. Wenn man die Schuld loslässt, so die Überlegung, werden Mitarbeiter annehmen, dass ein Fehltritt keine Konsequenzen hat. Aber die meisten Menschen kommen zur Arbeit, um gute Arbeit zu leisten. Wir nehmen die Schuld nicht weg, damit die Leute mit allem durchkommen können. Wir entfernen sie, um einen reichhaltigen Lernprozess zu ermöglichen. Für die ganz wenigen, die tatsächlich aus der Reihe getreten sind, sind Konsequenzen nicht ausgeschlossen.
Verantwortlichkeit ist eine Partnerschaft. Mitarbeiter müssen sich auf die Organisation und ihre Führungskräfte verlassen können, und die Organisation wiederum muss sich auf ihre Mitarbeiter verlassen können. Der Ausdruck "zur Verantwortung ziehen" schleicht sich oft ein, nachdem ein Ereignis bereits stattgefunden hat.
Das bringt weit weniger Vorteil, als jemanden von Anfang an richtig einzurichten. Wenn also etwas schiefgeht, ist die nützlichste Frage nicht: Wer war es? Sondern wie war das möglich? Denn wenn eine Person diesen Fehler machen kann, kann es eine andere wieder tun.
Menschen sind von Natur aus gesellig. Wir arbeiten zusammen, beraten uns und korrigieren einander. Setzt man jemanden ganz auf sich allein gestellt, entfernt man all diese Sicherheitsnetze auf einmal. Ob das gefährlich ist, hängt stark von Fähigkeiten und Erfahrung ab.
Ein Alleinarbeitender hat mehr Möglichkeiten, Fehler zu machen, zu lernen und Resilienz aufzubauen. Das erhebliche Risiko entsteht, wenn Organisationen Menschen ohne diese Resilienz in eine Position bringen, in der sie allein und ohne Unterstützung sind.
Ich habe einen „Friss oder stirb“-Ansatz in vielen sicherheitskritischen Organisationen erlebt, oft weil es einfach nicht genug erfahrene Leute gibt. Die Antwort ist nicht, das dem Zufall zu überlassen, sondern die Menschen bewusst vorzubereiten, bevor sie allein sind, und sicherzustellen, dass sie auch andere erreichen können, sobald sie es brauchen.
Wenn menschliche Sicherheitsnetze wegfallen, wird eine zuverlässige Kommunikation umso wichtiger. Genau hier kann Technologie unterstützen und dafür sorgen, dass Menschen miteinander in Verbindung bleiben und sich schnell erreichen können.
Wenn diese menschlichen Sicherheitsnetze wegfallen, wird es umso entscheidender, wie Menschen miteinander in Verbindung bleiben und sich gegenseitig erreichen können. Genau hier kann Technologie unterstützen: Sie hilft dabei, schnell die richtigen Personen zu erreichen, verlässliche Informationen weiterzugeben und genau dann eine wirksame Reaktion zu koordinieren, wenn es darauf ankommt.
Auf jeden Fall. Ich habe jedoch viele Jahre lang Untersuchungen zur psychologischen Sicherheit durchgeführt, und dabei zeigt sich immer wieder dasselbe Muster: Selbst hochqualifizierte Mitarbeitende schweigen, wenn das Arbeitsumfeld nicht stimmt. Menschen sprechen Probleme offen an, wenn sie darauf vertrauen können, dass ihre Führungskraft und ihr Team unterstützend reagieren und dass ihnen keine negativen Konsequenzen drohen, wenn sie auf ein Problem hinweisen.
Fehlt diese psychologische Sicherheit und tritt Angst an ihre Stelle, nimmt auch die Bereitschaft ab, Probleme zu melden. Für Alleinarbeitende wiegt dies noch schwerer. Niemand ist da, der beobachtet, etwas bemerkt oder korrigierend eingreifen kann. Man ist vollständig darauf angewiesen, dass Menschen auch dann richtig handeln, wenn niemand sie beobachtet. Eine Kultur des Schweigens ist daher nicht in erster Linie ein Versäumnis der Mitarbeitenden. Sie ist vielmehr ein systemisches Problem, dem fehlendes Vertrauen zugrunde liegt.
Drei Dinge müssen gleichzeitig stimmen.
Erstens: die Haltung. Statt „menschliches Versagen“ als abschließende Erklärung zu betrachten, braucht es eine Kultur, die den größeren Zusammenhang untersucht. Das lässt sich nicht durch eine einzelne Schulung erreichen, sondern erfordert einen Kulturwandel, und der braucht Zeit.
Zweitens: die Kompetenzen. Mitarbeitende brauchen die Fähigkeiten und die Selbstreflexion, die ihre jeweilige Rolle erfordert. Fragen Sie sich: Welche Fähigkeiten braucht diese Person heute, die sie früher nicht benötigt hat, und wie können wir diese gezielt entwickeln? Dabei spielen auch nichttechnische Kompetenzen eine wichtige Rolle: klar kommunizieren, im entscheidenden Moment selbstbewusst auftreten und ein gutes Bewusstsein für das eigene Handeln entwickeln.
Drittens: die richtigen Werkzeuge. Menschen müssen über die Mittel verfügen, die sie benötigen, um ihre Arbeit richtig auszuführen. Diese sollten auf die Haltung und die Kompetenzen abgestimmt sein, die das Unternehmen aufgebaut hat.
Ein Ansatz wie eine gelebte Just Culture hilft dabei, Vorfälle aus der richtigen Perspektive zu betrachten und nicht vorschnell Einzelpersonen die Schuld zu geben. Denn eines steht fest: Wirksame Führung und der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen sind zwei Dinge, die weder KI noch technologische Systeme ersetzen können.
Die sichersten Unternehmen sind nicht diejenigen, in denen Menschen niemals Fehler machen. Es sind vielmehr diejenigen, die anerkennen, dass Fehler unvermeidbar sind, ihre Systeme darauf vorbereiten und eine Kultur schaffen, in der Mitarbeitende sich sicher genug fühlen, Probleme offen anzusprechen, bevor aus kleinen Schwierigkeiten schwerwiegende Vorfälle werden.
Technologie spielt dabei eine wichtige Rolle, allerdings nur dann, wenn sie kompetente Menschen, wirksame Führung und eine Kultur des Vertrauens unterstützt.
Jodie Jarvis ist zertifizierte Wirtschaftspsychologin mit Spezialisierung auf Human Factors. Ihre Karriere begann sie als Flugbegleiterin bei einer weltweit führenden Fluggesellschaft mit Sitz in Dubai. Später schulte sie Cockpit- und Kabinenpersonal in den Bereichen Sicherheit und Notfallmaßnahmen. Diese Tätigkeit führte sie zu einer Frage, die ihre weitere berufliche Laufbahn prägen sollte: Warum machen selbst die besten Mitarbeitenden Fehler?
Diese Frage führte sie zu einem Masterstudium in Arbeits- und Organisationspsychologie und anschließend in Hochzuverlässigkeitsbranchen wie dem Bahn- und Nuklearsektor. Dort beschäftigte sie sich unter anderem mit der Untersuchung von Vorfällen, Unternehmenskultur und organisationalem Lernen sowie in jüngerer Zeit verstärkt mit psychologischer Sicherheit. Heute lebt sie wieder in Dubai und arbeitet in der Technologiebranche. Dort begleitet sie die kulturelle und persönliche Entwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften und unterstützt sie dabei, sich in ihren jeweiligen Rollen erfolgreich weiterzuentwickeln.