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Große Sicherheitsvorfälle entstehen oft aus einem Zusammenspiel von versagender Technologie und unzureichender Priorität beim Vorstand. Trish Kerin kennt beide Welten. Vom Maschinenbauingenieur der Ölindustrie bis hin zur Führungskraft coacht sie mittlerweile C-Level-Führungskräfte in sicherheitskritischen Bereichen weltweit. Was sind ihre wichtigsten Erkenntnisse für Manager, die einen sicheren Arbeitsplatz ernst nehmen?
Trish Kerins berufliches Interesse an Sicherheit begann mit einem Leck des Kraftstoffsystems an einem Flughafen, an dem sie arbeitete. Ein Funke, und ein Kollege, der mit Kerosin getränkt war, hätte Feuer gefangen. "Ich hätte es verhindern können. Ein neues Kugelventil ließ sich nur schwer öffnen, aber wir haben einfach weitergemacht."
Sie hatte ein "schwaches Signal" übersehen. Diese Erkenntnis gewann 1998 an Bedeutung, als eine Explosion in einem australischen Gaswerk zwei Arbeiter tötete. "Ich stand in diesem Kontrollraum und verstand: Diese beiden Kollegen würden nie nach Hause kommen. In diesem Moment beschloss ich, meine Karriere der Verhinderung solcher Vorfälle zu widmen."
Früh in meiner Karriere wurde mir beigebracht, dass man Führungskräfte nicht hinterfragt. Führungskräfte wissen alles; man tut, was man einem sagt. Erst als ich selbst auf diesem Niveau gearbeitet habe, habe ich erkannt, wie unhaltbar dieses Bild ist. Manager sind meist einfach extrem beschäftigt, und vor allem sind sie einfach Menschen.
Also machen sie Fehler. Für mich weist das auf eine Schlüsselbedingung für einen sichereren Arbeitsplatz hin: Führungskräfte müssen es wagen, menschlicher zu sein. Wenn du einen Fehler machst, gibst du die Hand. Nicht nur gegenüber deinem Chef, sondern auch deinem Team. Denn wenn du nie einen Fehler zugibst, warum sollte dein Team dir dann seinen zugestehen?
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Wie man eine Sicherheitskultur aufbaut, bevor eine Krise eintritt.
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Sicherheit ist nicht die Aufgabe des Sicherheitsmanagers. Sicherheit gehört in den Betrieb hinein. Meine Rolle ist die eines vertrauenswürdigen Beraters: Ich gebe den besten Rat, den ich geben kann, und es ist deine Sache, also entscheidest du. Aber wenn ich glaube, dass mein Rat richtig ist und du nicht zuhörst, werde ich dieses Gespräch weiterführen, bis ich dich überzeugt habe.
Ein Manager nannte mich immer sein Gewissen. Er wusste, dass er, wenn ich mir die Mühe machte, etwas mit ihm anzusprechen, zuhören musste. Seine Antwort war nie "nein" oder "Ich möchte lieber nicht", sondern immer "Okay, sag mir wie".
Die Gefahr liegt beim gegenteiligen Typ: dem Anführer, der glaubt, per Definition Recht zu haben und Ratschläge strukturell beiseitelegt. Ich hatte einmal einen Kollegen, der durch solche Angst herrschte. Sein Team verbrachte die ersten Stunden jedes Tages damit, seine Stimmung einzuschätzen, sich selbst zu schützen, anstatt seine Arbeit zu machen. Niemand hat je einen Fehler zugegeben. Probleme wurden aus dem Blickfeld gefegt.
Indem sie die Sprache des Vorstands sprechen. Manche Sicherheitsexperten versuchen, Menschen zu überzeugen, weil Sicherheit einfach das Richtige ist. Stimmt, aber nicht jeder reagiert darauf. Wenn Sie die Anwälte und die Finanzabteilung an Bord brauchen, sprechen Sie ihre Sprache.
Wenn ich aufzeigen kann, dass eine Maßnahme die Zuverlässigkeit erhöht und damit die Verfügbarkeit, Produktivität und letztlich die Wirtschaftlichkeit verbessert, schaffe ich Akzeptanz. Dann wollen die Menschen die Veränderung von sich aus. Und Vorsicht vor einem Business Case, der zu kurz gedacht ist.
Wer Sicherheit nur als Kostenvermeidung darstellt, fördert risikoreiches Denken: Wie wahrscheinlich ist es schon, dass etwas passiert? Das trifft doch immer die anderen. Menschen gehen Risiken ein, wenn sie sich davon einen Vorteil versprechen. Deshalb sollten wir auch die positiven Effekte von Sicherheit hervorheben: eine verfügbare Belegschaft, zuverlässige Prozesse und Anlagen, die produktiv laufen und Wert schaffen.
Der Erfolg guter Sicherheitsarbeit ist oft unsichtbar: Weil nichts passiert, wird ihr Wert unterschätzt. Doch genau diese Arbeit verhindert, dass überhaupt etwas passiert.
Eine Belegschaft, die aufgehört hatte zu melden, weil sowieso nie etwas repariert wurde. Schweigen ist erlerntes Verhalten. Wenn ich drei Wochen hintereinander sage, dass eine Maschine kaputt ist und es wird nichts getan, denke ich in der vierten Woche: Warum sollte ich es erneut sagen? Menschen müssen sehen, dass ihre Hinweise etwas bewirken: ‚Sie haben uns darauf hingewiesen. Wir haben reagiert.‘ Diese einfache Formel verhindert vieles.
Wir haben diese Organisation in ein paar Jahren umgekrempelt. Zuerst bin ich selbst auf die Straße gegangen, um das Geschäft und seine Probleme zu verstehen. Ich habe nicht nur Teams begleitet, sondern auch die Führungsebene. Gemeinsam haben wir eine einheitliche Sprache und klare Botschaften etabliert, damit Sicherheit im gesamten Unternehmen konsistent kommuniziert wird.
Wir haben es bewusst als eine geschäftliche Initiative zur Sicherheit dargestellt, nicht als Sicherheitsinitiativ. Wir haben uns für dienende Führung entschieden: Als Führungsteam kochten und servierten wir Mahlzeiten für die Belegschaft, damit sie einander wieder als Menschen sehen konnten. Vertrauen entsteht, indem man Verpflichtungen eingeht und diese immer wieder einhält.
Ich habe das Management früh darauf vorbereitet: Die Zahl der Meldungen wird steigen. Nicht, weil die Sicherheit schlechter wird, sondern weil die Menschen beginnen, Risiken und Vorfälle offen anzusprechen. Genau das ist ein Zeichen für eine starke Sicherheitskultur. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Meldungen, sondern dass kritische Risiken sichtbar werden, bevor etwas Schwerwiegendes passiert.
Organisationen sind oft von Frühwarnzeichen umgeben. Die Herausforderung besteht nicht nur darin, sie zu erkennen, sondern auch sicherzustellen, dass sie zu sinnvollen Maßnahmen führen. Das erfordert mehr als nur Technologie. Es hängt davon ab, dass Menschen, Prozesse und Kommunikation zusammenarbeiten, sodass Teams verstehen, was passiert, und reagieren, wenn es darauf ankommt.
Die Kombination aus zuverlässiger Warnung und effektiver Entscheidungsfindung hilft Organisationen, über menschliches Versagen hinauszugehen. Seien Sie also neugierig und stellen Sie weiterhin Fragen. Seien Sie demütig genug, das zuzugeben, wenn Sie etwas nicht wissen oder wenn Sie sich geirrt haben. Und vergessen Sie nicht, Spaß zu haben.
Das wird stark unterschätzt. Wir lernen schlecht unter Stress; mit einem Lächeln öffnet sich das Gehirn für Lernen und Erinnern. Unsere Arbeit ist ernst, und das Leben der Menschen hängt davon ab. Aber genau deshalb sollte man sich erlauben, innezuhalten, durchzuatmen und über etwas zu lachen. Menschen funktionieren am besten, wenn sie Freude an dem haben, was sie tun.
Trish Kerin ist Ingenieurin, Executive Leadership Coach und Gründerin von Lead Like Kerin. Nach Führungspositionen in der Öl-, Chemie- und Prozessindustrie leitete sie elf Jahre lang das IChemE Safety Centre als dessen erste Direktorin. Heute berät und coacht sie Führungskräfte weltweit zu Sicherheitsführung, Sicherheitskultur und dem Erkennen von Frühwarnsignalen. Sie ist die Schöpferin der Platypus-Philosophie®.